Memahami strategi

Memahami Strategi

            System pengendalian manajemen merupakan alat untuk meengimplementasikan strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang memerlukan prioritas tugas berbeda, factor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain system pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh system tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

            Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Adapun tingkatan strategi-strategi dalam suatu organisasi yaitu; tingkat korporat atau perusahaan dan tingkat unit bisnis. Strategi menyediakan konteks luas dimana seseorang dapat mengevaluasi optimalitas unsure-unsur system manajemen.

A. Tujuan

            Meskipun sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,  pada hakikatnya  perusahaan adalah satuan artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak  (chief executive officer  ­̶  CEO)  perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan perusahaan  biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.

Profitabilitas

            Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupkan hasil dari dua rasio.

                                     x  = ROI

Contohnya :               

                                      x  = 12,5%

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):

($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover – ITO

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

            Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas presentasi (return on investment – ROI) : 5% x 2,5 kali = 12,5 %. ROI ini diperoleh dengan membagi laba (yaitu, pendapatn dikurangi beban) dengan investasi, akan tetapi metode ini mencakup dua komponen utama, yakni ; margin laba dan perputaran investasi.

            “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, buka laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran dalam periode berjalanmengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahum 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan.

            Dengan penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, seperti pangsa pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil dibandingkan dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk iklan. Prinsip-prinsip ini, dalam semua kasus yang ditunjukan diatas , mengasumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan konsisten dengan tujuan-tujuan perusahaan yang lain.

Risiko

            Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan risiko sangan bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan serta terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab manajemen adalah menjaga asset-asset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. Sebagian besar  krisis keuangan  yang terjadi di Asia selam tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman kelihatannya sangat menguntukan tanpa memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.

Pendekatan Banyak Stakeholder

            Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan pasar factor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal, dimana para pemegang saham public  merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar factor, di mana yang menjadi konstituennya utamanya adalah pegawai perusahaan dan pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

B.  Konsep Strategi

            Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi  untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Strategi-startegi perusahaan

Cocokkan kompetensi dengan peluan eksternal

Keunggulan dan kelemahan Identifikasi kompetensi inti

Peluang dan ancaman Identifikasi peluang

Analisia internal Peng. Teknologi Peng. Manufaktur Peng. Pemasaran Peng. Distribusi Pengetahuan logistik

Analisis lingkungan Pesaing Konsumen Pemasok Regulator Social/politik

  

Tampilan 2.2: Perumusan Strategi

            Perusahaan meningkatkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Tampilan diatas menggambarkan secara sistematis pengembangan strategi.

            Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Tingkatan strategi	Isu strategi kunci	Opsi Strategi Generik	Tingkatan Organisasi Primer yang terlibat
Corporate level ( tingkat korporat/organisasi keseluruhan)	Apakah kita ada dalam bauran industry yang tepat? Apa industry atau subindustri yang harus kita masuki?	Industru tunggal. Diversifikasi yang berhubungan. Diversifikasi yang tidak berhubungan.	Kantor korporat
Business unit level (tingkat unit bisnis)	Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya ?	Membangun. Mempertahankan. Memanen. Menjual. Biaya rendah. Diferensiasi.	Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis Manajer umum unit bisnis

Tampilan 2.2: Dua Tingkatan Strategi

            Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingakatan unit bisnisdan organisasi keseluruhan (korporat). Tampilan 2.2 berisi rangkuman keprihatinan strategi pada tingkatan organisasi dan opsi strategi generik (umum).

C.  Strategi Tingkat Korporat

            Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah (1) definisi bisnis  di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis akan dipertahankan, bisnis akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didevestasi (dijual).

            Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategi berbeda adalah tingkat jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

Perusahaan-perusahaan  dengan industri tunggal

               

                Tinggi                      industri tunggal

                                                 (Mc Donald’s, Wrigley)

             Tingkat                                                        Diversifikasi yang berhubungan

          Keterkaitan                                                  (Procter & gamble, Dow-Corning)

                                                                                                                                Diversifikasi yang tidak

                                                                                                                                Berhubungan (Textron)

                Rendah                                                Tingkat Diversifikasi                                      Tinggi

Tampilan 2.3: Strategi tingkat Korporat

Penyajian Grafis dari Strategi Korporat yang Generik

            Salah satu sumbu dalam tampilan 2.3 – Tingkat divesifikasi- berhubungan dengan jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada satu ekstrem, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (unggas), dan Nucor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunkan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Tidak Berhubungan

            Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beroperasi dalam industri yang berbeda.

            Sumbu lain dalam tampilan 2.3 – tingkat keterkaitan- mengacu pada hakekat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. Dalam kasus Textron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali kasamaan umum. Hanya sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textron. Markas besar Textron berfungsi seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uanga kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan yang tinggi. Perusaha-perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan Diversifikasi tidaka berhubungan atau konglomerasi. Konglomersi tumbuh khususnya melalui akuisisi.

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

        Kelompok lain terdiri dari perusahaan yang berioperasi dalam sejumlah industri yang bisnisnya saling berhungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan.

            Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat atau lebih unit bisnis menggunakan sumberdaya yang sama seperti kekuatan penjual, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan. Penggunaan sumber daya yang sama secara bersama-sama seperti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari skala dan runag lingkup ekonomis.

            Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengan divertifikasi yang berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan saperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi  ke bisnis lainnya.

Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

            Penilitian telah menunjukan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang llebih tinggi dan menambah nilai yang signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis-kompetensi dan diversifikasi mempunyai kompetensi untuk berhasil.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

            Strategi korporat adalah datu rangkaian dengan strategi industri tungga di satu ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada ditengah spectrum). Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda.

A.   Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya (anggaran), yakni membuat keputusan mengenai penggunaa kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.

Contoh Misi Bisnis Unit Model BCG (Boston Consulting Group’s) :

“Bintang”                                            “Tanda tanya” Pertahankan                                Bangun “Sapi perah kas”                                        “Anjing” Panen                                     Divestasi

 

Maksudnya :

1.  Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka pendek dan arus kas (contoh : bioteknologi merck, peranti elektronik Black and Decker).

2.  Pertahankan

     Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan

3.  Panen

     Misi ini mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar.

4.  Divestasi

     Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-perlahan atau penjualan segera.

Dalam unit bisnis model Boston Consulting Group (BCG), setiap unit bisnis ditempatkan dalam salah satu kategori dari empat kategori tanda tanya, bintang, sapi perah kas, dan anjing yang mewakili empat sel tersebut, yang mengukur tingkat pertumbuhan industri pada satu sumbu dan pangsa pasar relatif pada sumbu lain.

BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif industri tersebut dan pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.

Walaupun kurva belajar merupakan alat analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan :

1.  Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, dimana basis persaingan utama adalah pada harga. Walaupun demikian pangsa pasar tinggi dan biaya rendah bukanlah satu-satunya cara untuk berhasil, dengan menekankan pada keunikan produk dan bukan biaya rendah dapat memperoleh laba tinggi.

2.  Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin mempunyai dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri.

3.  Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi terkumulasi dari barang yang terstandarisasi dapat menimbulkan hilangnya fleksibilitas di pasar.

4.  Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul dalam industri tersebut.

5.  Pengalaman bukanlah satu-satunya pemiccu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku biaya adalah : skala, lingkup, teknologi dan kompleksitas. Perusahaan perlu dengan saksama mempertimbangkan pemicu biaya relevan yang berlaku untuk mencapai posisi biaya rendah.

B. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi ? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri ? ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis ?

Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis yakni analisis industri dan analisis rantai nilai.

1.  Analisis Industri

Penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurutnya, sturuktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan :

a.  Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan dan kendala untuk keluar dari industri.

b.  Daya tawar pelanggan. Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi unit bisnis bagi pembeli.

c.  Daya tawar pemasok. Faktor-faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah pemasok, kemampuan pemasok untuk melakukan integrasi kedepan, kehadiran input substitusi dan pentingnya volume unit bisnis bagi pemasok.

d.  Ancaman dari barang substitusi. Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/ kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

e.  Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, askes terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada dan kebijakan pemerintah.

2.  Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Dengan pemahaman ini, porter mengkalim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan : biaya rendah dan dideferensiasi.

a.  Biaya rendah, kepemimpinan biaya rendah melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga penjualan atau periklanan).

b.  Diferensiasi, fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik seperti loyalitas merk, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk.

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan pelanggan, pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya/ diferensiasi perusahaan.

Visi unit bisnis adalah tujuan unik dari unit bisnis yang membedakan unit bisnis tersebut dengan unit bisnis lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi unit bisnis merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan unit bisnis. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi unit bisnis, menyiratkan citra yang dipancarkan unit bisnis, mencerminkan konsep diri unit bisnis dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama unit bisnis serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi unit bisnis. Secara ringkas, visi unit bisnis menguraikan produk, pasar, teknologi yang diterapkan unit bisnis, dan ini dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambil keputusan strategis unit bisnis. Sedangkan misi unit bisnis merupakan operasionalilasi dari visi unit bisnis.
PT Astra Honda Motor salah satu unit bisnis PT. Astra International, mempunyai visi bisnis senantiasa berusaha untuk mencapai yang terbaik dalam industri sepeda motor di Indonesia, untuk memberi manfaat bagi masyarakat luas, dalam menyediakan alat transportasi yang berkualitas tinggi, sesuai kebutuhan konsumen, dengan harga yang terjangkau, serta didukung oleh fasilitas manufaktur terpadu, teknologi mutakhir, jaringan pemeliharaan, suku cadang dan manajemen kelas dunia. Sedangkan misi bisnisnya bertekad untuk menyediakan sepeda motor yang berkualitas tinggi dan handal sebagai sarana transportasi bagi masyarakat yang sesuai kebutuhan konsumen, pada tingkat harga yang terjangkau.